УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ И СИСТЕМНАЯ ИНЖЕНЕРИЯ

В ПОИСКЕ КОМПЛЕКСНЫХ РЕШЕНИЙ

В первой части книги обсуждается значение для общества сложных, комплексных программ. Отмечается, что общество заинтересовано в реализации подобных программ только при условии высокого качества их исполнения, в противном случае реализация программы может обернуться для граждан серьезными рисками. Проанализированы некоторые из причин плохого исполнения программ, а также факторы, способные положительно повлиять на результаты программы. Среди множества составляющих, влияющих на исполнение программы, рассмотрены функции, осуществляемые системными инженерами и руководителями программы, включая их подход к налаживанию сотрудничества. В заключение представлена концепция интеграции, которая рассматривается как способ смягчения или предупреждения трудностей, характерных для множества программ.

Первая часть книги включает пять глав.

В первой главе описан уникальный подход корпорации SpaceX к управлению инженерными программами. На этом примере проанализировано влияние различных факторов на фактические результаты программы. Утверждается, что эти результаты, в конечном итоге, определяются способностью организации к выстраиванию работы вокруг идей новаторства и эффективности. Отмечается ключевая роль системной инженерии и управления программами в формировании условий, определяющих возможный успех или провал программ.

Во второй главе показаны трудности, с которыми приходится сталкиваться при выполнении программ, в частности, проблемы сложности решаемых задач и подходы к их преодолению. Для иллюстрации непосредственной связи между низкой эффективностью работы с этими трудностями и неудовлетворительным исполнением программы рассмотрены три примера. Отмечено, что рассматриваемые проблемы хорошо известны, тем не менее, во многих программах им уделяется недостаточно внимания, что и приводит к негативным последствиям. В этой главе также отмечается, что интеграция управления программами и системной инженерии в рамках единого механизма управления может привести к улучшению результатов сложных, комплексных программ.

В третьей главе обсуждаются эффективные и результативные программы. Они анализируются с целью более глубокого изучения факторов, которые способствуют успеху программ. Показано, что для повышения уровня исполнения программы необходимо использовать подход, который можно назвать «интеграцией». Это подразумевает повышение готовности всех участников программы к сотрудничеству, общению и внесению своего вклада в общие усилия, направленные на решение поставленной задачи. Далее по итогам рассмотрения сделан вывод, что сотрудничество специалистов по системной инженерии и управлению программами помогает преодолению трудностей, возникающих при реализации программы, и повышает общую эффективность деятельности.

В четвертой главе анализируется историческое развитие управления программами и системной инженерии, роль специалистов, занятых в этих областях, а также связь указанных дисциплин с решением практических задач. Исполнение больших и сложных программ сильно зависит как от качества результатов труда инженеров, так и от уровня менеджмента. Причем, как управление программами, так и системная инженерия критически важны для успеха программы в целом, но, цели, на которые ориентируются специалисты двух этих профилей, могут не совпадать. Обе дисциплины накопили свои уникальные своды знаний и на этой основе каждая из них способна внести полезный вклад в результаты работы. Но намного более важным является то, что в условиях скоординированного, комплексного применения управления программами и системной инженерии этот вклад может стать куда более весомым. Вместе с тем, возможности для такой работы ограничены особенностями мировоззрения, сложившимися в рамках каждой из дисциплин, а это, в свою очередь, негативно сказывается на исполнении программы в целом.

В пятой главе интеграция системной инженерии и управления программой рассматривается в контексте оценки влияния каждой из этих дисциплин на успех программы. Для улучшения результатов масштабных программ критически важно правильно определить и понять сущность интеграции в рамках организации. В данной главе определение интеграции обсуждается в расширительном, практическом плане, т.е. с точки зрения того, как конкретно проявляется интеграция в организациях, занятых в различных областях деятельности.

1НА ПУТИ К НОВОМУ МЫШЛЕНИЮ

1.1 Стремление к совершенству при выполнении сложной работы

Одно время в Соединенных Штатах была популярна фраза: «Если мы можем отправить человека на луну, почему мы не можем <текст жалобы>?» Таким образом люди выражали свое ощущение, что страна, ее жители, технические специалисты и правительство способны на что-то исключительное. Достаточно только захотеть. В это же время появилось другое образное выражение, а именно: «rocket scientist», дословно — «ракетные ученые». Так, благодаря успехам в ракетостроении и покорении космоса, стали называть эрудированных и умных людей, способных создавать удивительные вещи как будто это что-то обыденное. Казалось, что просто нужно найти достаточно «ракетных ученых», и любая проблема — сколь бы сложной она не казалась — будет решена. Пожалуй, эти выражения были особенно популярны в конце шестидесятых — начале семидесятых годов двадцатого столетия, т.е. тогда, когда Соединенные Штаты в обычном, как могло показаться, порядке отправили людей на луну, всего семьдесят лет спустя после первого полета на аэроплане.

В таких же выражениях можно выразить чувство разочарования, вызванное тем, что не всё получается так, как хочется или было запланировано. Причем, подобные неудачи случаются независимо от того, насколько много интеллектуальных и профессиональных усилий было приложено или как много времени затрачено для достижения результата. Почему же, несмотря на передовые знания, инструменты и возможности, а также впечатляющие успехи, достигнутые ранее, самые серьезные усилия иногда оборачиваются провалом? Подобный вопрос не всегда связан с космическими полетами, он возникает и в других, тоже по-своему сложных, областях человеческой деятельности, например, в сферах развития энергетики, инфраструктуры, транспорта и здравоохранения. В этой книге в контексте реализации сложных программ предпринята попытка дать ответ на этот вопрос.

Высадка людей на луну и их безопасное возвращение обратно были частью масштабной программы, которая, в свою очередь, была встроена в национальную космическую программу США. Последняя программа была связана с другими программами реализации национальных стратегий и приоритетов США во времена холодной войны. Космическая программа «Аполлон» включала множество независимых и очень сложных инженерных проектов, а также других мероприятий, связанных с исследованиями, образованием, обороной и, в конечном итоге, с коммерческой продукцией. Перед руководителями и инженерами были поставлены важные и сложные задачи, а в процессе решения связанных с ними технических проблем появилась новая дисциплина, получившая название «системная инженерия». Объединение подходов, выработанных в сферах системной инженерии и управления программами, оказало критическое влияние на успех программы «Аполлон».

Однако, успех программы «Аполлон» оказался скорее исключением, чем правилом. Последний человек, побывавший на луне, Юджин Сернан (Gene Cernan), ступил на борт своего космического корабля и покинул поверхность спутника Земли 14 декабря 1972 года. С тех пор ни один из жителей Земли не только не побывал на луне, но и не покидал низкую околоземную орбиту. На момент написания книги из двенадцати человек, высаживавшихся на луне, только семеро остаются в живых, но все эти люди уже находятся в преклонном возрасте.

Со времени последнего полета людей на луну прошло более сорока лет. Для достижения этого результата в США на государственном уровне были приложены огромные усилия. И вот теперь часто возникает ощущение, что сделать что-то важное и вдохновляющее больше никогда не получится. Тем не менее, иногда это удается. Например, сегодня в США сравнительно небольшие компании не только демонстрируют достижения, о которых мы, кажется, давно забыли, но напряженно трудятся для достижения результатов, позволяющих существенно расширить имеющиеся возможности. Корпорация «Space Exploration Technologies», более известная как SpaceX, за сравнительно небольшой срок своего существования не только достигла важных и вдохновляющих успехов, но сделала это гораздо лучше своих конкурентов — как государственных, так и частных. Похоже, что благодаря SpaceX, началось возрождение космического сектора.

1.2 Смелые шаги по следам предшественников

Корпорации SpaceX была основана успешным предпринимателем Илоном Маском (Elon Musk). С необычной манерой вести дела, присущей этому человеку, пришлось столкнуться людям, занятым в самых различных областях деятельности: финансовой (PayPal), энергетической (SolarCity), транспортной (Tesla Motors) и, наконец, в сфере космических перевозок (SpaceX)1. Последнюю компанию Илон Маск основал со следующей долгосрочной целью и мотивацией: дать человечеству возможность заселить различные планеты, начиная с Марса, причем, в более короткие сроки, чем это могли бы сделать государственные космические агентства, часто нарушающие расписание работ. Если судить по результатам, уже достигнутым компанией, указанная цель вполне достижима (Vance, 2015). Пожалуй, наиболее убедительным успехом SpaceX стало создание оборудования и систем обеспечения для запуска ракет-носителей. Но не менее важным результатом оказалась способность компании собирать команды из упомянутых «ракетных ученых» и так организовывать их совместную работу, что сложные системы создаются с необыкновенной быстротой и продуктивностью. Приведенный ниже пример наглядно демонстрирует, каким образом компания добивается этой цели.

Корпорация SpaceX с момента своего создания в 2002 году достигла большего успеха, чем каждый из ее конкурентов. Она выполнила более 30 успешных запусков ракет и получила сертификаты Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) и Военно-воздушных сил США. За 14 лет в SpaceX было разработано более 100 образцов основной продукции, прошедшей испытания. Среди них необходимо упомянуть пять ракетных двигателей (Merlin, Merlin Vacuum, Kestrel, Draco Thruster и Raptor), три ракеты-носителя (Falcon 1, Falcon 9 и Falcon 9, оборудованную элементами для повторного использования), два космических корабля (Dragon и Dragon 2) и автономную посадочную платформу для повторного использования ракет. Кроме того, были созданы сопутствующие средства наземных испытаний, обеспечения запуска и выполнения полетных задач. На момент написания книги SpaceX заканчивает разработку Falcon 9 Heavy — самой мощной ракеты-носителя со времен Saturn V, выводившей аппараты к луне. Кроме того, компания продолжает работы по усовершенствованию многоразовой первой ступени носителя Falcon 9 и многоразового космического корабля Dragon 2.

По сравнению с конкурентами SpaceX тратит на разработки в несколько раз меньше времени при заметной экономии средств. На основании анализа исторических данных в NASA оценили потенциальные затраты на разработку различных космических систем. Прогноз показал, что NASA, используя свои традиционные подходы, потратит на разработку новой ракеты-носителя 4 миллиарда долларов США, а при использовании новых, коммерчески ориентированных, подходов около 1,7 миллиардов долларов США. При этом было подтверждено, что компания SpaceX затратила на разработку ракет-носителей Falcon 1 и Falcon 9 в общей сложности 390 миллионов долларов США (NASA, 2011). В компании поставщике пусковых услуг United Launch Alliance (ULA)2 -конкуренте SpaceX — признали, что на разработку нового двигателя обычно уходит около одного миллиарда долларов США, а новой ракеты-носителя — 2 миллиарда долларов США (Ray, 2015).

Снижение стоимости разработок напрямую повлияло на рынок услуг по запуску ракет. SpaceX — единственная компания, открыто публикующая информацию о коммерческой стоимости своих запусков. На сайте компании указано, что цена одного запуска составляет 62 миллиона долларов США. Стоимость такой же услуги у корпорации ULA, использующей ракету-носитель Atlas V, составляет приблизительно 164 миллиона долларов США (Ray, 2015). В течении многих лет своеобразным отраслевым эталонным показателем служила стоимость вывода одного килограмма полезной нагрузки на низкую околоземную орбиту. Она составляла 14000 долларов США за килограмм груза. Постепенно, в том числе в результате конкуренции, эта цифра снизилась и оказалась в диапазоне от 10000 до 13000 долларов США за килограмм. Стоимость вывода одного килограмма полезной нагрузки на низкую околоземную орбиту ракетой-носителем Falcon 9 составляет сейчас около 4000 долларов США. При использовании ракеты Falcon Heavy, находящейся в стадии проектирования, эти затраты предполагается снизить до 2200 долларов США (Stackexchange, n.d.). В случае успешного возвращения всех первых ступеней стоимость вывода килограмма полезной нагрузки на околоземную орбиту должна составить примерно 1000 долларов США. Компания SpaceX диктует настолько низкие цены, что даже субсидируемые государством китайские разработчики ракет-носителей Long March (Великий Поход) не могут конкурировать с ними (Vance, 2015). Кроме того, благодаря низкой стоимости запусков SpaceX имеет высокую маржинальную прибыль.

Интересно рассмотреть эффективность оперативной деятельности SpaceX. Например, при запусках Falcon 9 в Центре управления работает команда, ответственная за пусковые операции. Эта команда состоит всего лишь из восьми человек. Для сравнения, в состав команды, ответственной за запуски космических шаттлов, входило около двухсот человек (NASA, 1995). Подобные различия в эффективности деятельности можно обнаружить и в целом ряде других областей.

Операционные показатели корпорации SpaceX не являются совершенными. Сбои возникали на разных стадиях: во время разработки систем, их испытаний и эксплуатации. С ракетой-носителем Falcon 1 произошли три аварии во время запусков, причем некоторые из них имели весьма тяжелые последствия. В частности, в июне 2015 года потерпел неудачу 19 запуск ракеты Falcon. Причиной аварии оказался покупной кронштейн. Поскольку изделие было покупным предполагалось, что его испытания и сертификацию должен был провести поставщик. Однако, эти работы не были проведены и кронштейн разрушился во время запуска. Запланированный на сентябрь 2016-го года запуск ракеты Falcon 9 также не состоялся. Ракета-носитель и полезная нагрузка были утрачены во время отработки заправки на стартовой площадке. На момент написания книги причины этого инцидента не установлены. Предпусковые испытания неоднократно выявляли дефекты посадочных двигателей первой ступени Falcon 9. Только двадцатый запуск Falcon 9 завершился успешной посадкой возвращаемой первой ступени. Вслед за этим был выполнен ряд успешных стартов с посадками как на автономную морскую, так и на наземную платформы. Следует заметить, что успешная посадка первой ступени ракеты после орбитального запуска — уникальная операция. Единственной альтернативой этому сценарию является затопление первой ступени в океане. В этих обстоятельствах указанные попытки лучше всего рассматривать как недорогие сопутствующие эксперименты по разработке новых технологий и режимов работы, дополняющие основную миссию. В противном случае пришлось бы выполнять дорогостоящий самостоятельный эксперимент.

Практика использования действующих систем в качестве экспериментальных стендов для исследования и разработки продукции, а также отработки новых технологий — естественная составляющая процесса разработки в корпорации SpaceX. Наиболее впечатляющим результатом является то, что компания оказалась способна не только к освоению сложных и не прощающих ошибок технологий, но и обладает способностью к быстрому обучению. Причем, SpaceX не только тратит мало времени на разработку новой продукции, но также быстро выявляет и устраняет неисправности. Например, успешный 20-й запуск был произведен спустя всего шесть месяцев после потери 19-й ракеты-носителя Falcon 9, при этом удалось успешно посадить возвращаемую первую ступень с разгонным блоком. Обычный для космического сектора срок возврата к полетам после аварии составляет два года и более.

Важнейшими факторами успеха компании SpaceX являются:

Простота проектных решений. Подход SpaceX к проектированию ракет базируется на убеждении, что простота является залогом как надежности, так и низкой стоимости. С самого начала проектирование носителей Falcon строилось на принципе взаимозаменяемости. В качестве топлива для обеих ступеней Falcon 9 используется керосин и сжиженный кислород, т.е. в обеих ступенях можно устанавливать одинаковые двигатели. Обе ступени имеют одинаковый диаметр и сделаны из одного и того же материала. В результате упрощаются производственные процессы и оснастка, что приводит к существенному сокращению затрат на производство. С самого начала проектирования Falcon 9 в центре внимания находилось создание надежной системы. Например, в первой ступени ракеты вместо одного тяжелого двигателя используются девять двигателей сравнительно небольшого размера и одной и той же модели. Результатом этого решения стало повышение надежности системы, так как отказ одного из двигателей во время полета не критичен для всей миссии в целом. Кроме того, большое количество двигателей на одном носителе требует сравнительно больших объемов производства, вследствие чего происходит сравнительно быстрое накопление опыта и снижение финансовых затрат. Причем, использование единственной модели двигателя, а не нескольких различных моделей, позволило снизить затраты на модернизацию. В результате предпринятых усилий удалось сократить номенклатуру используемых деталей, а также увеличить мощность двигателя и его эффективность. Серийная модель двигателя Merlin 1D для ракеты-носителя Falcon 9 обладает самой высокой удельной тягой среди всех когда-либо существовавших ракетных двигателей. Срок службы Merlin 1D измеряется несколькими десятками миссий (Chaikin, 2012).

Разумное размещение подразделений. Подразделения корпорации SpaceX, занятые разработкой, расположены компактно друг относительно друга, а привлечение подрядчиков сведено к минимуму. При создании корпорации исходная предпосылка Илона Маска состояла в том, что для существенного сокращения стоимости запуска по сравнению с конкурентами необходимо обеспечить жесткий контроль большинства процессов жизненного цикла продукции, от получения сырья до выпуска готового изделия. Добиться этого удалось благодаря компактному расположению большинства служб: конструкторских бюро, испытательной инфраструктуры, служб управления полетом, а также производственных, логистических, управленческих и административных подразделений компании. Все эти подразделения сосредоточены в одном здании площадью

Рис. 1-1. Здание SpaceX в Готорне, штат Калифорния, США. Здесь работают сотрудники, выполняющие практически все работы, начиная от проектирования и заканчивая запуском.

почти 93 000 м2 в Готорне, штат Калифорния (см. Рис. 1-1), где работает большая часть из примерно 4000 сотрудников компании. В здании открытая планировка этажей. Все сотрудники (от самого младшего стажера до генерального директора) располагаются в открытых кубиклах (open cubicles) — индивидуальных ячейках общего рабочего пространства, разделенных легкими перегородками, не доходящими до потолка. Исключение составляют сотрудники отделов, имеющих дело с конфиденциальными данными, например отдела кадров. За пределами этого здания выполняются только испытания двигателей и испытания больших конструкций. Для подобных работ предназначена отдельная территория в МакГрегоре, штат Техас. Компании SpaceX требуются также четыре стартовых площадки на юге США. Часть из них уже имеется, часть планируется к постройке. Все площадки связаны со штабом в Готорне современными интернет-инструментами, обеспечивающими инженерам виртуальное присутствие при испытаниях и пусках. Такое расположение подразделений сильно упрощает взаимодействие и координацию и вносит существенный вклад в высокие достижения компании.

Вертикальная интеграция. Еще на этапе становления в компании SpaceX обнаружили, что отраслевые подрядчики и поставщики привыкли к сложившимся на протяжении многих лет практикам, прежде всего к затягиванию сроков и к завышенным ценам. Оказалось, что в этих условиях разработать или произвести что-то нужное своими силами часто бывает дешевле и быстрее, чем закупать у поставщиков. Кроме того, при таком подходе удается сохранять и накапливать опыт внутри компании, и, как следствие, быстрее реагировать на изменения и постоянно совершенствоваться. SpaceX закупает исходное сырье и самостоятельно разрабатывает, производит, собирает и испытывает все двигатели, ракеты и космические корабли. Вспомогательные системы, например оборудование наземного обеспечения и станции дистанционного сопровождения, также находятся в ведении SpaceX. Большая часть компонентов названных систем также производится компанией самостоятельно. Среди них и составные части, которые в отрасли обычно закупают у поставщиков, а именно: куполообразные днища топливных баков, топливные баки ступеней, бортовые управляющие компьютеры, регуляторы работы двигателя, аккумуляторы, основные и рулевые двигатели, насосы для подачи топлива, клапаны, датчики астроориентации, лидары, радиостанции, сосуды высокого давления из композитных материалов и множество других компонентов меньшего размера. Вертикальная интеграция позволяет SpaceX наладить эффективную и высокопроизводительную деятельность по разработке, испытаниям и комплексированию продукции.

Встраивание действий по обеспечению гарантий безопасности во все типовые операции. В своей работе SpaceX опирается на развитую систему оптимизации и проверки решений, функционирующую на всех этапах разработки, производства и подготовки ракеты к пуску. Поскольку испытания являются ключевым элементом достижения надежности и успеха запусков, в корпорации сформирована уникальная, самая передовая и современная IT-инфраструктура для поддержки цикла «проектирование-испытания-производство-сборка готовой продукции». Эта инфраструктура обеспечивает быстроту получения результатов, их воспроизводимость и полноту. Вдобавок эта инфраструктура позволяет поддерживать относительно невысокую стоимость испытаний на всех этапах жизненного цикла от прототипирования до проектирования, а также на этапах квалификационных, производственных, предполетных и летных испытаний. В центре внимания компании находится обеспечение качества и высоких характеристик продукции, в основе чего лежит высокоэффективная оптимизация решений как на уровне систем, так и на уровне портфеля проектов. Оптимизация производится путем поиска компромиссных решений на уровне системы в целом, включая массогабаритные, орбитальные и летные характеристики. Для того, чтобы испытать все компоненты, подсистемы и системы, такие элементы должны быть многоразовыми. Это также относится к двигателю (существует возможность его повторного запуска) и к устройству отделения ступеней. Компания SpaceX назначает сотрудников, несущих персональную ответственность за определенные аспекты разработки и комплексирования на протяжении полного жизненного цикла системы и миссии в целом. Сотрудник, занимающий весьма почетную должность «ответственный инженер» несет полную «горизонтальную» ответственность за своевременные проектирование, испытания, приемку, производство и комплексирование, а также за обеспечение характеристик компонента на протяжении его жизненного цикла. Помимо этого «ответственный инженер» должен координировать действия всех сотрудников и подразделений, связанных с вверенным ему компонентом. Существуют и «вертикальные» интеграторы, ответственные за комплексирование элементов в подсистемы и подсистем в систему. Вице-президенты отвечают за разработку и обеспечение характеристик основных подсистем (двигательных установок, несущих конструкций, авионики и т.д.) Менеджеры полезной нагрузки гарантируют совместимость ракеты-носителя и полезной нагрузки. Менеджеры миссии отвечают за жизненный цикл миссии. Каждый из исполнителей упомянутых ролей своевременно и эффективно координирует свои действия с нужными заинтересованными сторонами, документирует их решения и соглашения, с использованием предназначенного для этого программного обеспечения. В целом указанные отдельные сотрудники формируют тщательно проработанную матрицу распределения ответственности3 и действий, направленных на обеспечение успешности миссии.

Культура. Возможно, наиболее важным из всех факторов успеха SpaceX является корпоративная культура. В компании приветствуется высокий уровень командной работы, взаимовыручка, а также координация и общение в духе открытия новых горизонтов. Сотрудников мотивируют постоянно искать новые, лучшие решения. Перевод на вышестоящие должности происходит только на основе опыта и достижений сотрудника. Отбор сотрудников на младшие должности проводится с учетом их компетенций, но при принятии решений не последнюю роль играют необычные интересы, страсть к делу, «искра в глазах». Особое внимание уделяется информационным технологиям, которые рассматриваются как средство успешного выполнения всего комплекса задач, а также как весьма эффективный инструмент для поддержания обмена информацией, улучшения координации и ускорения согласований.

Безусловно, SpaceX — не единственная инновационная компания, работающая в сфере космических технологий и воплощающая в жизнь идею освоения человеком космического пространства. Существует несколько стартапов, достигших успехов в различных областях. Тем не менее, SpaceX служит отличным примером того, как правильный подход приводит к впечатляющим результатам. В конечном счете, значительная часть успехов компании обусловлена новым способом организации совместной работы сотрудников. Можно утверждать, что компания SpaceX стала здесь пионером, по крайней мере, в секторе космической индустрии. Этот новый способ работы включает практики управления и практики инженерного труда, стратегию производства продукции, организационные процессы и инструменты, а также лидерский климат, стимулирующий ответственность, внедрение инноваций, постоянное обучение и высокую производительность. Пожалуй, подобный подход можно считать хорошим возвращением к опыту, который складывался на этапе становления космической индустрии. История SpaceX — это больше, чем пример оживления в одном из секторов промышленности. Она показывает, что хорошо организованные команды специалистов с разнообразными профессиональными навыками могут преодолевать серьезные проблемы и, в конечном счете, делать невероятное чем-то обыденным. В этой книге показано, что подобная организация дела возможна не только в компании SpaceX, но и во многих других компаниях. Мы утверждаем, что указанный подход пригоден в самых разных ситуациях, а совместная, скоординированная работа представителей менеджмента и инженерно-технических дисциплин позволяет добиться выгод, необходимых потребителям и другим заинтересованным сторонам.

1 Илон Маск основатель, совладелец, генеральный директор и главный инженер компании SpaceX; сооснователь компании PayPal, специализирующейся на интернет-платежах; сооснователь и член совета директоров компании SolarCity, занятой созданием солнечных энергосистем; сооснователь и генеральный директор компании Tesla Motors, производящей электромобили (Прим. редактора).

2 United Launch Alliance (ULA) — совместное предприятие, принадлежащее компаниям Боинг и Локхид Мартин. Сформировано в декабре 2006 года путем объединения подразделений этих компаний, отвечавших за запуски космических аппаратов по заказу правительства США. Услугами предприятия пользуются НАСА, Министерство обороны США и другие организации, входящие в состав правительства США. (прим. редактора перевода)

3 Матрица распределения ответственности (Responsibility Assignment Matrix) — одна из разновидностей матричных диаграмм. Представляет собой таблицу, в которой показаны ресурсы проекта, назначенные для каждого пакета работ, например, связи между пакетами работ и членами команды проекта. (Прим. редактора)

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Добавить комментарий